Die hohe Inflationsrate nach der Corona-Pandemie hat die Karten im Konsumgütermarkt neu gemischt. Während Großkonzerne Preiserhöhungen an ihre Kundschaft weitergaben und mit sinkenden Volumina kämpfen mussten, setzten neue Akteure auf Geschwindigkeit und radikale Transparenz. In einer Episode von Asset Class aus dem Frühjahr 2025 sprach Christian W. Röhl mit Florian Schwenkert und Dr. Daniel Kundt, den Geschäftsführern von KoRo, über den Wandel im Lebensmittelregal, die Herausforderungen globaler Lieferketten und die Frage, was ein Food-Investment heute attraktiv macht.
Ein zentraler Unterschied zwischen traditionellen Lebensmittelkonzernen und modernen Scale-ups liegt in der Dauer der Innovationszyklen. Während Branchenriesen oft Jahre benötigen, um ein neues Produkt zur Marktreife zu bringen, geht das bei den jungen Wilden deutlich schneller. Florian Schwenkert erläutert, dass KoRo dafür oft nur drei bis sechs Monate braucht.
Diese Agilität wird durch eine datengetriebene Omnichannel-Strategie ermöglicht, erläutern die KoRo-Chefs. Neue Produkte würden demnach zunächst im eigenen Onlineshop getestet. Nur Artikel, die dort erfolgreich performen, fänden anschließend den Weg in den stationären Einzelhandel. So werde die Marktnachfrage getestet und das Risiko von Flops im Supermarktregal minimiert.
Das visuelle Markenzeichen von KoRo – großvolumige, oft schmucklose Verpackungen – ist ökonomisches Kalkül. Durch den Fokus auf Großpackungen und den Verzicht auf aufwendige Umverpackungen will das Unternehmen Kosten reduzieren und Plastikmüll vermeiden. Diese Effizienz erlaube es KoRo, Kostenvorteile zu generieren und gleichzeitig in die Qualität des Inhalts zu investieren.
Ein anschauliches Beispiel für die Dynamik der Rohstoffmärkte war 2024 der Kakaopreis, der sich zeitweise verzehnfacht hatte. Bei KoRo begegnet solchen Volatilitäten laut Kundt und Schwenkert mit einer Politik der offenen Preiskalkulation: Steigen die Rohstoffpreise, werden die Produkte teurer; sinken sie, gibt man die Vorteile an die Kundschaft weiter. Dr. Daniel Kundt betont die Wichtigkeit dieses Vertrauensverhältnisses: „Wenn du da einmal die Vertrauensbasis hast und der Kunde auch versteht, okay, ich kriege den Preisvorteil aber auch wieder, wenn es wieder sinkt, dann funktioniert das gut“.
Auch bei den Lieferketten setzen die KoRo-Chefs eigenen Angaben zufolge auf Vertrauen: Das Unternehmen beziehe beispielsweise Mangos direkt von Kooperativen in Burkina Faso oder Cashews aus Afrika – auch um unnötige Transportwege zu vermeiden und den CO₂-Ausstoß zu senken. Dennoch räumen die Geschäftsführer ein, dass eine lückenlose Kontrolle jeder einzelnen Lieferkette im globalen Lebensmittelhandel eine Illusion bleibe und der Fokus auf Risikominimierung liege.
Der Weg zu einem Jahresumsatz von zwischen 150 und 200 Mio. € verlief nicht linear. Ursprünglich 2014 als Online-Drogerie für Waschmittel gestartet, wandelte sich das Geschäftsmodell hin zu haltbaren Lebensmitteln.
Interessanterweise begreifen die Geschäftsführer die historischen Kapitalbeschränkungen („Capital Constraints“) des Unternehmens heute als Stärke. Anders als viele durch Venture Capital finanzierte Start-ups, die aggressiv auf Wachstum um jeden Preis setzten, war KoRo gezwungen, früh auf Profitabilität und den Cashflow zu achten. Kundt beschreibt dies als eine Art erzwungenen Frugalismus, der das Unternehmen diszipliniert hat.
Dennoch wagte KoRo Experimente, die sich jedoch teilweise als strategische Sackgassen erwiesen – wie eigene Eisdielen oder ein schneller Lieferdienst. Aus diesen Fehlern und dem Umgang mit ihnen habe man jedoch gelernt und das Unternehmen resilienter gemacht, so die KoRo-CEOs.
Obwohl KoRo mittlerweile eine relevante Größe erreicht hat, stehe ein Börsengang aktuell nicht unmittelbar bevor. Schwenkert skizziert, dass für einen sinnvollen IPO eine Unternehmensbewertung von 1,5 bis 2 Mrd. € angestrebt werde – ein Ziel, das noch Arbeit erfordert.
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